第189章 管理架构的整合困境(第2页)

 绩效考核方面，天盛集团更注重个人业绩，奖励机制侧重于对个人突出贡献的表彰；目标企业则更强调团队整体表现，绩效考核与团队业绩紧密挂钩。这使得员工们在工作中的关注点截然不同，在整合后的团队中，容易出现内部矛盾。

 “我这个月业绩这么好，为什么奖金却比那些团队业绩好但个人表现一般的人少？” 天盛集团的一位员工不满地抱怨道。

 面对这些问题，陈默深知，管理架构的整合迫在眉睫。他紧急组织双方管理层召开会议，希望通过深入沟通和研讨，找到解决问题的办法。会议室内气氛凝重，双方管理层人员坐在会议桌两侧，眼神中透露出不同的情绪，有的充满期待，有的则带着疑虑。

 “大家都清楚，我们现在面临着管理架构整合的难题。这关系到我们合作项目的成败，大家都畅所欲言，共同探讨出一个可行的方案。” 陈默率先打破沉默。

 天盛集团的一位高层说道：“我觉得我们应该以天盛的管理模式为主，这样可以保证决策效率和员工的积极性。”

 但目标企业的负责人却提出了不同意见：“我们的管理模式虽然决策速度慢了些，但胜在规范稳定。而且员工们已经习惯了这种模式，突然改变可能会引起混乱。”

 双方各执一词，争论不休。陈默认真倾听着每一个人的发言，他知道，简单地采用某一方的管理模式都不可行，必须根据实际情况，制定出一个全新的管理架构方案。

 经过几天几夜的讨论和分析，陈默带领团队终于制定出了一套新的管理架构方案。在职责划分上，明确了各部门的核心职责，同时设立了协调小组，专门处理职责交叉的问题；决策流程上，对于一些紧急且重要的项目，给予相关负责人一定的决策权，事后再进行报备；对于重大战略决策，则采用双方管理层共同参与的决策机制，确保决策的科学性和合理性；绩效考核方面，采取个人业绩与团队业绩相结合的方式，既鼓励员工发挥个人优势，又强调团队协作的重要性。